【笔记】X+O体验管理方程式

由宝珠 · 发布日期 2019-12-10 · 已更新 2019-12-31

2019年11月30日，UXRen在北京举办了《感性商业背后的体验管理体系》的主题沙龙分享会，本文基于嘉宾钟思骐（bebit战略咨询合伙人）的现场主题分享《X+O，体验管理方程式》总结而成。

活动笔记：

大家好，很高兴跟各位分享用户体验管理这件事。接下来我要讲的东西更多是从管理的角度来聊用户体验。我跟罗浩哥一样，都不是用户研究背景出身的，算是半路出家，今天将简单介绍一下我在这个过程当中学习到的经验。我一直在从商业的角度做事情，做体验管理之前，在管理咨询公司工作，所以做的都是和战略以及商业有关的事情。

2013年的时候，我在管理咨询公司里面服务的客户，叫苏宁。那时候苏宁碰到很大的问题，发现传统的很多思维方式或者理论框架，很难解决企业在新的市场上面临的问题。传统商业咨询很喜欢最佳案例，喜欢借鉴别人解决问题的思路。但新的市场中没有最佳案例，因为很多东西都是新出来的东西。这样的情况下，我就思考我们能做些什么？所以就往客户身上找答案。

2013年我加入了现在这家公司，叫Bebit，是一家日本公司。最早是做互联网和用户研究起家的。慢慢地我从这里看到互联网行业是如何从用户的身上找寻在新兴市场中解决问题的答案的。在这个基础上，我们把商业跟用户研究做进一步的结合，如何把UX慢慢转型成CX。我把我们对于CX结合商业的理解，以及UX的发展做一个相关的归纳跟总结，给各位做一个简单的分享。

回到上一堂课最后一个问题，用户体验往后走会走到一个什么样的环境？当然这个没有绝对的答案，但从我们这个角度来看，未来的用户体验，在商业中是一个很重要的工具。但它只是一个工具，不是目的。商业最后的本质，还是要回到商业的目的。以前不管我们在线下或者线上，或者O2O解决了什么问题，归根结底解决的是一个商业的问题，只是过去的解决方式，你可能用效率、用节省成本，用一个相对框架式的方式解决。但在未来的世界，多了很多其他的工具来解决这些商业的问题，UX的基本的功夫会变得越来越重要。怎么样把UX的内容跟商业进行结合，去解决商业的问题，我觉得是大家可以去思考的问题。

今天要跟各位分享的就是“X+O，体验管理方程式”。我为什么叫X+O，各位在工作中有没有碰到这两个名词？X代表什么？O代表什么？ X代表体验Experience；O代表运营Operation。X+O就是未来世界里，这两方面的结合。

在讲之前，我想问各位一件事情，大家去想象，在未来的世界里面，也许就是5年左右的时间甚至更快，一个CEO或者一个资深管理层，他每天要去关注的数据是什么。

以后CEO的桌上基本上只会看两个大的东西。第一个就是以财务报表为主的，所有与“现在”相关的财务和运营数据，我们叫他Operation data。这个东西很成熟了，以财务报表为主，这是所有的CEO一定会看的东西。包括今年的营收、利润、增长、有效用户数。这些是O报表。O报表代表的是现阶段企业经营的现状。现在发生了什么事情，这一个阶段运营结果如何。

另外一个是X报表，反映的是用户、客户对你的评价好与不好。X报表反映的是现在有多少的收入或利润是有风险的。想象一下，假如公司今年的O报表很好， X报表很差，对CEO而言代表着什么？增长无法持续，总有一天增长可能会碰到很大的挑战。所以未来我们慢慢地会看到这两套体系建立起关联。O报表已经有一个非常成熟的市场机制，但是X报表还在一个初始的阶段，所以对未来的管理层来说，怎么样把X报表建立起来，把体验这件事情跟商业、战略、管理做一个结合是很重要的课题。

不知道大家有没有发现这两年你的生活发生了一些变化。一天从出门开始，一直到睡觉之前，不管是使用美团单车、去银行办个事、中午吃个麦当劳、用支付宝付款、包括我前一阵去修苹果设备，修完之后你的邮箱会收到一个评价内容，包括滴滴、饿了么、盒马鲜生等等。

大家会发现，你在生活中不断地被这些终端收集着体验反馈。过去企业在收集用户反馈数据的时候，常常碰到低频、滞后的问题。收集反馈数据要么是年度总结的时候要去做一次客户满意度调查；要么就是客诉了，得做个回访；要么是线下门店做神秘访客。这方式不可能高频，样本量也少，因为只能抽样，不可能做大量的样本量。导致过去在收集体验数据时，有很大的问题。频次不高、样本量有偏差，因此很难作为一个管理工具。所以体验这件事情上升到管理的时候，有它的难度。

但现在不一样，现在我们在体验数据的监控和收集上，很多东西是即时的。比如打完一次滴滴，不能说回复率是100%，但基本上是一个大量的数据的反馈。除了这些之外，还有社交媒体的监控，以及一些运营数据，例如回购率、活跃度，这些数据的监控整合起来。现在对体验的监控是即时的、全量的。这也是为什么在这个时代里，对体验管理的可行性已经越来越高。

所以未来的CEO的桌上，他会看这两样东西。O Data这是他本来就已经在看的；以及X Data，这是准备要去建立的东西。这也是为什么SAP德国的软件巨人，在去年年底花了80亿美金，把Qualtrics买下来。SAP是全世界最大的ERP软件公司，他拥有所有的财务报表，Operation的数据。他看准的是未来的O Data、X Data要结合起来才能创造出管理的价值，所以它才开始做这件事情。

今年运营商把相关的体验管理作为30%的考核指标。看一个企业经营的好与不好，不是只看你今年有多少业务量，今年营收额多少，而是同时看客户对你的反馈，你能够做得如何，所以这是X Data跟O Data的结合。

我们都知道这个是未来的趋势。我们说体验管理、用户体验、以客户为中心这个事情很重要，大家一定不会是第一天听到这个东西。大家可能也听了10年了，为什么一直没有办法上升到管理层的程度。这就是我们一直在做的，要把用户体验这件事跟商业、管理结合在一起。这其中存在几个问题。

第一个问题：指标。
要真正能够做到管理上，一定要有一个相对客观的标准。为什么财务数据可以评估CEO执行得好与不好，或者作为KPI的最主要的指标，因为它客观。但讲到体验呢？张三说我觉得体验好，哪天CEO就说朋友告诉我这东西不好用，谁说了算？有没有一个相对客观的体验标准或体验数据？目前大部分公司没有，所以基本上只有大概10%的公司，对于体验这件事情，他们有一个相对客观的共识。这是第1个问题，体验这件事情，没有形成一个客观的共识。
第二个问题是行动。
2/3的公司有不断的收集客户反馈。但是，这2/3里面只有1/4的公司会把这个东西系统性的跟行为结合在一起。有多少人做完一个用户研究之后，那个东西就是一个报告，报告完之后，相关部门该做什么还是做什么，用户研究就变成一个工作、一个运动就结束了，有没有形成一个行动。
第三个问题是管理。
体验这件事情，尤其是传统的公司里面，在做执行的时候，问题在于企业的传统职能分工，很多东西是被隔离的，部门之间的隔离，导致在体验这方面表现不好。要去打破隔离，很重要一件事情是管理层的支持，不可能由下而上。因为由下而上，一定会碰到部门之间的壁垒，管理层的参与非常重要。

我们做过很多的客户，在推体验管理变革时，第一件事情在于考核。我们做体验管理，做管理这件事情，就是要把东西落实到KPI或者考核上面，这个没有错，但是考核谁、怎么考核很重要。很多大企业在做体验变革管理的时候，第一个考核的人是坐在第一排的这些总经理和副总经理，而不是考核到部门的成员。为什么？因为只有上面的资深管理层，才有能力去调动跨部门资源，才能去解决体验上面的问题。所以第三个关键是体验管理并不是底层的工作，体验管理是顶层的工作。

所以我们看到体验管理变革正在发生，但是在过程当中会有几个很大的障碍。指标的建立、能不能形成行动、管理层的参与，这几个很关键。

根据这个，我们内部不断地想办法建立一些模型，想办法把它变成一套企业可以操作的体系。我把它分成三层，第一层解决指标的问题，公司一定要有一个大家能共识，而且清晰的管理指标，我们叫北极星指标。它是在公司进行体验管理中能够提供指导的一个相对客观的体验标准依据。因为这样你能够开始进行下面的优化。

第二层是体验创新，在这里面有三个不同的方向，一个是跟产品相关，一个是跟服务相关，另外一个跟品牌还有销售相关。在不同的行业中，影响体验好与坏的因素不太一样。比如说我们做过一些家电行业，家电行业里面主要是哪些方面在影响你对于这个品牌的印象？主要是在产品使用。所以家电行业的体验优化，更多是放在产品层面，他们用户研究最大的努力是放在产品开发的过程，因为他的驱动要素在那。

有的行业影响体验的因素则在服务。比如说我们做了很多金融行业，金融行业的产品差异化很大，而且又是一个无形商品。所以在金融行业进行优化更多在服务。

透过第一层，建立了一个定义好与坏的标准，第二层你需要知道资源该如何配置，哪些地方该优化。最后就该形成保障机制了，不外乎组织、流程、考核、系统支持。下面这一层，后面我会针对这些，简单的做一个分享。

首先讲北极星指标。体验管理变革很重要的是怎么建立一个公司内部的共同语言，因为体验很难建立一个共同语言。建立北极星指标的过程就是要去思考怎么样把这样的共同语言建立起来。

NPS很红，大家现在都在讲NPS，NPS可以作为北极星指标的一种方式，但不是唯一方式。为什么NPS比较广泛地被大家接受。几个原因，第一个原因：好懂。NPS解释起来很简单，用0~10分来表达你愿不愿意推荐这个产品或服务给其他人？ 9分10分代表你愿意推荐；7分8分代表没什么感觉；6分以下代表我觉得这次的体验很不好，我不愿意推荐。所以它的优势是容易沟通，大家都听得懂这个问题。

第二个原因，因为NPS的指标在2003年就被提出来了，所以他经过将近20年的验证，跟商业结果是有强相关性的。NPS高的企业，基本上在商业表现上就好。这是就是X Data和O Data之间是有强的相关性的。所以在建立企业内部共同的语言和标准的时候，大部分的企业会先以NPS作为切入点，是因为它相对来讲好沟通。

它是不是最完美的指标？不是，因为NPS有很多的技术上的问题是需要解决的。它不完美，但是它是一个好的沟通工具。

目前来讲，假如要建立一个大家共识的体验指标，我们常常会用NPS作为一开始的出发点。不同的公司慢慢会研发出不一样的做法，比如美洲有家大银行叫TT BANK，应该是全美的前十大银行。他的体验指标叫CWI，也就是 customer wow index。对于美国人，wow就代表很惊喜，代表好的意思。所以他用customer wow index来代替体验指标。另外，我听过美国一个专门做体验的非常大的体验咨询机构，他们建立一个指标叫CXI——customer experience index。

NPS不是唯一的北极星指标，每家企业都可以根据企业的特性建立它指标，但是有一件事情很重要，就是让体验效果容易沟通、好衡量，而且相对客观，这个是建立指标的目的。

我们就先以NPS展开来讲。假如有用过NPS或者企业里面已经有NPS的，不知道大家目前是如何具体使用的。但从我们建立整套体系的过程来讲，NPS只有三种，我拿健康检查简单举一个例子。人到了四五十岁才第一次做健康检查，你会做得非常详细，来确保你身体没有问题。我们叫它战略NPS，做一个非常完整的透视诊断，就知道身体有哪些问题。

检查完之后，如果发现胃不好，你会等到一年之后再去检查吗？不会，你一定马上找专科医生，每周可能复检，可能开始做治疗，这个东西我们叫触点NPS或者交易型交互型NPS。会对于某一些体验，关键环节，重要的地方，做高循环的检测。以滴滴来说，每一次打车体验非常的重要。所以每次打车完之后，都会有这样的触点型的NPS来跟你做交易。

然后还有关系型NPS。关系型NPS有点像传统的满意度调查。除了在关键行为做一个比较密集的追踪之外，每一年还要做一个健康检查，了解现在的指数是多少。得到这个数字之后，可以跟历史的比较，以及跟竞争对手、市场平均作比较。譬如说我现在胖了瘦了？我这个年纪BMI应该在多少才比较合理？因为触点型交易型交互型NPS，只能得到自己的数字，没有竞争对手的数字。

所以当我们在建立整个NPS的闭环体系里，有这三个不同的NPS，他们扮演不同的角色。我们在做NPS的整个规划，要做到相对客观，必须要把这些东西都建立起来。

战略性NPS的重要作用就是找到影响体验的关键环节。这是三个层次。第一层是整体的品牌分是多少。我们刚才也讲到品牌战略，品牌不是只有一个slogan，哪一些的触点环节影响了品牌的NPS，哪一些场景是影响NPS的关键。例如一个家电企业，产品的使用肯定影响品牌NPS，这是第二层。

再往下是第3层，就是驱动要素。每个场景里面有很多不同的原因影响到体验。到底什么是关键要素？

我们之前帮一个保险行业的公司做过这样的项目。我们发现他们线下业务人员的NPS不高。是不是业务人员态度不好，是不是专业性不够？不是，我们发现这里面很关键的问题是有很多的孤儿保单。因为业务人员的流动性很高，业务员一流动之后，原先的保单是没有人覆盖的。当用户真的有问题时候，打电话到原业务员那儿，业务员会说，不好意思，我已经不在这家公司做；用户再去找其它人，一方面可能找不到另外一个业务员，另一方面即时找到了，这个新的业务员也没有动力去覆盖，因为佣金已经被前一个业务员拿完了。所以对他来讲，最大的问题不在于业务员的态度、业务员的专业知识，而是在业务员之间的交接机制。这个变得很重要，当你找到这些关键场景之后，你需要进一步关注体验的抓手是什么。

为什么叫它战略NPS？战略就是做选择。迈克尔·波特说其实资源战略就是去选择什么东西该做，什么东西不该做。所以为什么我们要透过战略NPS去决定，是因为体验环节很长，必须要用战略的思维去找出关键环节，所以在体验地图里面应该要有关键环节出来。

从用户地图中找到哪些体验环节该改，从驱动要素里面找到怎么改，以及最后面相对应上面的组织应该是谁。所以从整个体验管理的角度，从上面的用户体验里面找到，哪里该改、怎么改，以及最后对应到谁负责。

用户旅程是一个平面，从一开始用户接触，一直到完成整个相关的服务内容，它是平面的。但是随着用户的累积越来越深，例如初次用户，慢慢变成复购、变忠诚，甚至交叉销售的用户，他的旅程地图会不一样。你会一层一层的叠上去，就可以针对不同的人群找到不同的影响NPS的驱动要素，就变成一个立体层次的管理模型了。

因为找到以上的问题，才可以出现这样的一张矩阵图。横轴是在用户旅程里面有很多的点，很多的场景，相关性有高有低，理想情况之下应该是用量化来做这件事情。纵向是现在的表现好与不好。右下角重要、表现又不好的环节，一定是在体验创新里面的主抓点。右上角，重要、相对来讲又表现的不错，可能会变成惊喜点。透过这样的一张体验管理的分析图，你可以知道未来的体验战略，影响客户对你体验好坏感知的点，该怎么样去处理。你就找到了一个大家的共识，知道资源该摆在什么样地方形成一套管理模型。

这个就是战略NPS扮演的角色，并不是体验从哪里开始就从哪里开始做起，而是要有一套系统性的思维去知道资源该摆在什么地方，而且是得到跨部门的共识。有了战略跟NPS才会有后面落地和执行的过程，所以才会有关系NPS和触点NPS。

当一个触点NPS被触发，就是当出现了一个负面评价，或者是出现了一个即时反馈的时候，会触动后面一套管理机制。大家都应该知道，一个负面评价对商业的杀伤力非常强的，尤其是在口碑经济的时代。所以说如何透过NPS的即时管理体系，可以去进行一个及时的反馈。

例如一家保险公司，在山东的某个支公司下面的业务员，一个理赔商业的客户出现了对他的负面评价之后，通过系统反馈，总公司能够马上知道这个负面评价，预警会直接通知业务员马上进行处理。业务员假如没有办法在24小时里面处理，并把处理的反馈结果反馈到系统里面，它会触发第2次预警。第2次预警就会通知到集团跟他相关的直属的长官。最后形成一个即时的管理和闭环的系统。

除了触点NPS外，还需要形成一个关系型NPS，就是定期做一次用户的研究，通常是每半年或者每年做。你可以看到有不同的NPS的调研的过程。

有一个点很有趣也很值得我们注意。在采集NPS数据的时候，很多企业会碰到一些挑战——NPS的数据到底准不准？有没有偏差？肯定有。举一个实际的例子。

有一家寿险公司提供保单借款服务。现在互联网时代，保险公司也都希望能够做线上保单借款，通过线上提供这种服务。然后他们针对线上保单借款的功能，每次借完款之后，有一个NPS的调研问卷，问你整个借款的过程NPS如何，会不会推荐借款的服务给其他人。大家猜一猜NPS的数值大概是多少？（假如说100个人里面有20个人推荐，有10个人不推荐，剩下有70个人是中立的话，NPS分数是10分。20分的推荐扣掉10分的不推荐，所以是10分）再回到保单借款这个例子，大家觉得他得到的NPS的分数是多少？他得出来九十几分。透过手机移动端进行线上的保单借款，回答的人都是借到钱的人，因为是完成了交易之后，才会触发这个问卷。借款里面来讲，不外乎三件事情，第一个是借不借得到，第二个是借了多少，第三个速度快不快。能参与NPS调查的人基本上借不借得到已经解决了。快不快，用手机来操作怎么可能不快。所以最后得分是百分之九十几。NPS在问问题的时候会有问题，所以在设计整个机制时要小心。

还有另外一个客户，这个客户比较特别，是做殡葬行业的。他们的NPS里面很重要的是初次参观的场景。当客户走进墓地之后，在这个场景环境下愿不愿意下定金。他们针对这个场景做NPS的调研，假如抽样的所有都是成交的客户，问题非常大，NPS非常高，所以选取一个客观数据很重要。

在建立NPS体系时，必须要建立一个客观科学、可衡量的指标。抽什么样的数据、针对什么样的目标、用户建立及资料体系很重要。

比较成熟的互联网企业，例如盒马鲜生，不是交易完之后才问你反馈，当在某一些页面停留时间过长，发现你在浏览东西，一直没有办法找到的时候，会跳出来跟你交互。国外网站也是，当你从这个网页离开的时候，会询问你为什么这一次没有完成你的目标，没有完成你的交易。必须要能够收集到两方（已达成目标的和未达成目标的用户）的意见，来确定这个数字是一个客观可衡量的数字。

以上是先把北极星指标体系建立起来，然后到第二层——如何把这些东西落在我们实际的执行内容当中。细化分析业务中不同体验环节的驱动因子到底有什么样的属性。

大家有没有听过kano模型，体验因子再进一步是可以做很多分析的。有些是兴奋型，有些是期望型，有些是基本型。为什么要去做分析？体验优化跟商业结合在一起，是有一个投入产出成本的，并不是所有东西都是越极致越好。体验管理中，很多消费者的需求是永远无法满足的，并不是所有消费者的要求都要去满足。所以在分析的过程中，有一些因子是期望型的，做得越好消费者越满意，做的不好消费者不满意。

我以过去做过的一个机场的案例来说明。大家觉得在机场里面的体验中，期望型因子是什么？从一开始check in、安检、到候机，尤其是候机，因为候机花很多时间，做得越合理分数越高，这是期望型因子。什么东西是基本型？厕所。你对一个机场的体验评价，厕所的干净程度很重要，所以一个好的机场管理，会计算去厕所的人数、峰值、以及记录厕所清洁的频率。所以厕所是一个需要关注的点，但是厕所做得很好有没有用？没什么用，所以它是一个基本型，不失分就可以了，但是你不需要过多的投入。什么是兴奋型？可以让你打发无聊时间的辅助性的东西，比如新加坡樟宜机场最近在弄很多的景观性的东西，因为这个可以提升转机人次。因为新加坡樟宜机场期望能够做一个国际的转机中转站。所以兴奋型因子是一个加分的东西，尤其在特殊定位的时候。

分析完这些体验因子之后，转移到落地执行上。有些东西不要失分就可以，并不是做的越多越好。但是有些东西是期望型的，是要不断优化的。有些兴奋型因子可能会变成一个品牌，或者公司跟别人差异化的亮点。怎么样把这些不同的东西找出来，就变成企业在体验管理中的关键了。

还有一个家电企业的案例。相信大家对于建立体系的流程都很熟了。先把整个用户旅程地图找出来，上面是用户行为，体验场景，每个体验场景下面有哪些关键驱动要素，它的正负面的状况是怎么样的，里面找到了几个关键的环节。品牌很重要，但品牌是各个触点整合的结果。对于这家企业的品牌NPS影响最大的是两个方面，一个是产品的日常操作，一个是初次使用。所以他们后面在整个体验落地和管理时候，在这两个方面下很大的功夫。

一个是产品的日常使用，这跟产品自己本身的功能设计有关，所以他们把用户声音更系统性地融入今年产品开发的过程当中，他们对开发流程重新做了一次规划和设计。

另外一个是初次使用，很多产品并不是设计的不好，而是这个产品有90%的功能没有被用户接触过。大部分人买了产品后是不看产品说明书的，导致产品有很多内容和功能其实是这个产品的亮点，但是用户并不知道。所以想要创造更好的NPS，就要让用户更好地理解这个产品怎么使用，所以产品的初次使用场景对这家公司很重要，但这过去是被忽略掉的。

透过这样的分析，他们在进行体验优化时，可以知道该把资源放在哪些环节。比如产品开发这个环节可能会比较直观一些，初次使用的这一块，最后形成一个管理保障体系，这个是Qualtrics的画面。我们之前常常提到，体验之所以无法被管理很重要的是它不可视，怎么样把它变可视呢？系统技术的支持就变得很重要了。

首先必须把体验管理可视化，从管理层到基层员工必须要知道这个体验到底是多少，而且是看得到的。所以像Qualtrics这样的软件，他们想办法把体验管理跟系统结合，做到可视化。有了这样的可视化，就有各种不同的分析了。在软件里可以把我们刚刚讲到的这些分析的架构和内容进行固化，透过系统的方式，最后跟财务指标结合。

可以发现一个传统企业建立起体验管理后，不同的分公司、不同的产品线， NPS跟财务表现、运营表现、人数、月活、日活、人均贡献之间，就可以去做一些相关性的连接。你会发现X Data跟O Data到最后有一个高度相关性。虽然它可能会有一个时间性的落差，短期之内X Data没有办法呈现在财务数据上，但是只要建立了这样的可视性之后，后来会发现这两个东西是一个高度相关性的内容。前提是必须要先把这个可视性建立起来，才会有后面的逻辑论证的过程。也因为有了这套体验管理的过程之后，才能驱动整个企业管理的改革。

整套体系中企业体验管理的闭环有两个，一个是小闭环，一个是大闭环。小闭环是当收到很多体验指标的反馈之后，能够及时进行处理，尤其是针对负面评价。大闭环就是当发现有一些体验环节需要跨部门的结合的时候，它就形成项目，透过项目组的形式来进行相关的优化。

当出现一些负面的反馈的时候，必须要及时进行处理，因为这些负面反馈可能会影响到经济上的损失。有没有人开过网店，或者经营过比较小规模的实体门店，这些店在大众点评上面的负评非常的重要。尤其当体量没有很大的时候，出现一定的负评，对整个商业的影响非常大，所以也是为什么在小闭环里面会特别注重负评管理这件事情。在负评管理上，你可以进一步地分析这个客户的性质，包括他是不是高净值客户等，做一些差异化的处理。这就是把经营数据跟体验数据进行结合的的方式。

再进一步，当有一些问题并不是一线人员或者短期能够去处理的，就会形成一个敏捷项目组在组织上面配合。可能是固化的组织，也可能是一个临时的组织，去进行一个敏捷性的开发过程，修复某一些关键的痛点。最后会固化到不同的组织层面，会有不同的指标，或者是关注的数据。

这个东西再往下细化，从一线人员一直到相关的高阶管理层，在整个X体系里面，他们都有自己需要去关注的地方。在企业部分高阶管理领导，看中的是总体的分数、关键环节的表现，以及这件事情跟财务之间的关系。一线人员更关注自己在这些关键环节上表现是如何的，更关注在某一点客户的直接反馈是如何的，所以这些东西会形成一套系统性的管理模式，把用户体验变成一套管理的逻辑。

最后跟各位分享一下实施这个管理体系的过程。我们过去的经验中，做这样的整套体验管理实施的过程，大概有两种不同的路径，第一种是高举高打。有一些公司是从管理层已经认知，要把体验管理这件事情导入，建立起整套的管理体系，从顶层设计开始做起，然后建立起整套管理体系，甚至把这个东西建立成KPI的指导框架，这是一种做法。

也有很多企业是先建立可视化的指标，对于很多企业来讲，希望能够先把用户体验透明化，所以先从一些关键环节，把可视化的指标建立起来。用户体验好与不好，不能是一个主观的数据而已，而是形成一个相对透明、相对可量化的指标，透过这样的关键环节点的打通，然后再去延展到整个企业的模型的展开。所以我们可以看到它有两种不同的模型。

最后我再跟各位分享一个我们之前做过的日本车保企业的案例，他们很成功地把体验管理导入到企业的内部里面了。过程是这样的，他们2013年的时候碰到挑战找到我们。这是一家线上的车险公司，车险是一个短期保险，就一年期的保险，今年买完之后，明年到期了再续费。这是日本最大的车险公司，他是最早进到线上车险的，因为是线上车险，所以价格比传统的保险公司要低。因此在初期的时候获得了很大的市场成功。但是规模慢慢变大之后，又有更多小的线上车险公司出现，在保费上更有市场优势，所以他的续约率不断在下降。他碰到的是一个商业上的问题——续约率在下降，怎么办？从商业的角度，他可能很难再从价格的角度去竞争，所以他来找到我们，希望透过用户体验的方式来改变在市场的竞争格局。所以这是一个大的命题，解决的目的是一个商业的问题——续约率的下降。

我们就帮他分析用户问题、NPS分布状况，他的NPS是正2。他最大的问题在于有将近6成的中立者。6成中立者就是沉默的大多数。这有什么样的问题？买完车险这一年，假如没有任何的出险，或者没有任何有需要到车险公司，说实在话，真的撞车的时候，可能连在哪家保险公司买的保险都不记得。在客户买完保险之后，下一次有可能再有接触点是什么时候？是要续保的时候，这时候保险业务员疯狂打电话给你，告诉你的车险要到期了，续保吧。你觉得这体验会好吗？一定不会。

因此我们的解决方案是围绕中立者展开的。我们进一步分析，有哪一些关键环节和因子可以将中立者影响成推荐者，或者将批判者变成中立者。理赔是一个关键环节，因为这是影响到用户变成推荐者还是批判者的关键环节。中立者我们叫惰性续约，这一些人群里面该怎么去做呢？在整个用户旅程你跟这些人没有什么触点，当然你可以用一些增值服务来增加跟他的触点。但是对大部分人不见得会有用。针对这60%的中立者，唯一的触点在于续约环节。我们重新来看整个续约环节的流程设计是怎么样的，发现续约环节做得非常不好，他的数据完全没有打通，业务员1打完之后，隔天业务员2又打电话过去再问同样的问题，甚至连报价都还不一样。因此续约环节的优化从线上通知开始，整个流程很顺畅地打通，整个续约环节变成提升体验非常重要的关键。

这件事情非常成功，因为整个续约流程顺畅之后，续约率出现了回升。他们集团就开始把NPS体验指标作为他们公司内部的考核指标。本来不是考核指标的，但是在用户体验的分析中，发现把续约流程优化后， NPS提升了，同时续约率也提升了。这件事情他觉得是成功的，因此推广到所有子公司的管理中。

这件事情继续发展创造的效果是什么？我举两个实际的例子。一个是，在大家生日的时候，各个公司会发一些会员通知，某某某生日快乐对吧？在日本车险是这样——在18、19岁的时候， 18岁的保费比19岁要高，19岁比20岁要高。因为刚开车，年轻人出险率比较高，所以在20岁之前的保费是递减的过程。但是保险公司通常是在第2年续保的时候，才会给更低的保费。他做了一件事情，例如说你今年19岁了，短信通知你从下个月开始，以19岁的费率来计算你的保费。这件事情提升了业务的复杂度，通知完之后不是下个月开始马上减，而是把这部分保费折抵第2年的保费，这是直接把钱还给客户。假如考核纯利润或财务指标，不会有人做这件事情。但是因为做这个事情，分公司的NPS和年轻族群的续保率提升非常多。对他来讲，可能只是损失几个月的保费，但是获得的是在年轻族群里面极高的续约率和口碑效应。

所以NPS不只是一个考核指标而已，当它形成了一套体系、形成文化之后，下面的人在做决策和思考时，不会只从财务的角度来思考一件事情，同时也会从体验的角度来思考这件事情，怎么样做能够同时让体验和商业结果都提升。

另外一个例子也是这家公司，这是东京分公司的例子。有一年日本东京下大雪，下完大雪之后，通常保险公司都会在大雪之前短信提醒大家有大雪天气，注意出行安全，这家公司除了这个通知之外，在下完雪之后，发短信告诉这些有保雪险的车主，你所在的区域下了大雪，只要你的车子有损坏，我们愿意积极配合理赔。同时他把检查的地址也发给用户，告诉用户最近的检查点在哪里。

真的去检查人不多，车子因为下雪出问题的也不多。但是因为一个小小的动作，那个区域的 NPS提升了很多，包括当地的续保率。

回到整个体验管理体系的架构里，未来的体验管理应该嵌入到运营的方方面面。从集团顶层来讲，要把架构设定出来，而且确保这个数字在规划到收集细节数据的过程是客观公正的，一直影响到各个不同部门的实际的经营管理。

在落实工作的时候，因为有这样的指标，不管在产品设计、市场营销、服务提供的方方面面中，同时考虑商业和客户体验的提升，因为这两件事情是结合在一起的。这也就回到我们开头讨论的，用户体验扮演什么角色？用户体验和商业最后的结果是不可分离的。比如上述案子，做用户体验的目的，最后是帮助续约率提升。我们知道做用户体验的目的是要跟商业进行结合，帮助企业在商业上得到更好的成效。当这两者结合起来看，就不见得某件事情必须是用户体验岗来做，还是产品设计来做，还是管理层来做，而是跨部门的协同合作。