作者：NathanChen（阿里巴巴）

 

嗨！歹嘎贺！It’s Nathan, again.

Nathan 上上次的文章，跟大家简单的提到目前中国的互联网公司，对于如何衡量UE/UX Designer 的绩效，已经沉淀出了一些相对比较有规范以及系统化的衡量方式。

令人意外的是，那篇文章后面引发的一些讨论，以及线下，都有人询问更多关于这类的问题。甚至提到了目前网路上，很少关于如何衡量UX Designer绩效这类的文章。所以也兴起了想与大家分享相关内容的想法。

当然。这类文章会相对较少的原因，主要是因为各公司进行KPI 考核的衡量方式，其实与各公司保密薪资的问题相似。毕竟考核这种事呢，多少是与奖金与升迁挂钩的。

所以本篇文章也会剥离公司的敏感数据以及内容（有签保密协议还是别乱来的好）～ But，就是这个But，文章内所提到的标准以及建议，毕竟还是在中国BAT 公司内行之几年的方法，相信多少能带给大家一些不一样的想法。

如果还不知道Nathan目前在哪就职的话，只好自己多爬爬UX四神汤的旧文看看啦！嘻嘻！

Anyway，唠叨了这么多，正式开始严肃话题，切记千万不要在睡前看啊啊！

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这次会被「衡量UE/UX的KPI」标题吸引进来的大家，相信多多少少也曾被这类的问题困扰。大家其实都知道KPI考核是个两面刃，衡量方式建立好的话，业务表现翻几番不是问题，建立不好的话，很容易就成为政治工具。

在新创公司的UX Designer 相对比较不会遇到这类困扰，因为业务目标的快速变化，以及产品开发的敏捷迭代。已经占据团队的大部分时间，也由于业务上的密集合作，让大家的贡献变得十分透明，比较不会有模糊的部分。

但对于在公司上升期或团队建设期的UX Team 或Designer 个人来说，由于会遇到资源争抢、升迁调薪等，甚至部门或专业主义的问题。我想多少会同意下面这句话：

难以量化衡量的绩效，是建立UX 价值的最大问题。

在UX Designer的专业素养！别再为了方法而方法一文中，提到了UX Designer要让设计产出有理有据，根本原因就是因为设计在没有数据研究支撑的情况下，容易流于主观认定。产出内容的灰色地带越多，越容易参杂不同人的主观认知，而这往往是在商业环境中，设计师价值被质疑的原因。

而绩效衡量也是一样的问题，公司资源往往有限，而分饼的人这么多，如果无法有令人信服的绩效表现，为什么该轮到设计团队吃饼呢？甚至再进一步说，为什么在设计团队中是你吃呢？

 

1、建立能客观衡量的绩效，才有相等价值的报酬

举一个典型的场景，让身为设计师的你能具体换位思考：

本财年的电商门店改造项目，让整体转化率提升了20%，全链路转化率提升了13%，分红奖金依参与团队贡献发放 ;
1）MKT：主导SEO 优化以及线下推广活动，提升140% 宽口120% 窄口流量。
2）RD：布署了多项新技术，让响应时下降1倍，个性化命中转化提升1.3 倍。
3）UX：更新2.0 UI 系统，全链路体验走查46 个优化点，满意度提升30%。
如果你是Manager 的话，你会怎么认定各团队的绩效表现，发放这次的分红奖金？

严格来说， UX Team 这样的表现已经是不俗，甚至2.0 UI 的更新，可能还占了整体转化率提升的不少部分，但正是缺少自主的量化标准，往往在评估时成为了弱势方。当然，就算有了，中间还会牵扯到团队酬庸以及话语权的问题，饼没有像公子那样这么容易吃的啦哈哈哈哈哈。

因此正确的建立UX Designer的KPI考核方式，才能让UX Team以及Designer本身，能在组织内获得相等的报酬价值。另一方面也是让团队及个人能正确的认知商业目标，把控投入的资源程度。

所以这次的分享，结合自己实际几次的KPI 考核，以及同事们在其他一级互联网公司的实战经验，整理出了一些内容与大家分享。当然在不同的环境以及领域适不适用，就需要加入大家聪明的判断了:P

本次的内容，对初入UX 领域的Designer 会比较Hardcore，属于进阶型内容。文章预计也将会分为上下两部分：

1. In-House 如何衡量UE/UX 的KPI（上）
2. In-House 如何衡量UX Team 的KPI（下）

上篇将会是设计专业问题，讨论更多的会是UX Designer 本身的职涯发展。下篇则将会是设计管理问题，涉及更多部门主义中的团队生存。希望在文章开始前，大家能自己判断这次的内容是否能带来帮助。

但你都已经看到这边，就还是往下继续看完吧。嘻嘻。

本文适合（1）想往中国In-House 团队发展的Designer（2）想在组织内建设UCD 体系的UX Manager（3）想知道如何衡量UX Team 绩效成果的Anybody

 

2、UX Designer 较适用OKR 导向的绩效考核

为了避免误导大家，在一开始先跟大家厘清几个关键字。

本文中所提到的KPI，别于传统上我们认知的人事考核制度，只单纯泛指字面上的意思「个人绩效考核」。OKR (Objectives and Key Results，目标和关键结果)是矽谷尝试的绩效考评方式，最有名的就是Google导入并建立的考评体系，是高目标导向的考核方式。

身为商业公司In-House 团队中的一员，虽然UX Designer 的绩效衡量难以真正完全量化，但对应的工作责任却是清楚的。

利用「组织、聚焦」的方式，帮助团队找到商业目标与用户体验的平衡点、找到正确的「具有商业价值的同理心」。

大部分的UX Designer在组织中，不同于Researcher (当然有些UX Designer也会做Researcher的工作)，更多是属于职能角色，工作过程中甚至会横跨多团队角色。因此很难，也不适合以传统单一职责的方式来进行KPI考核。

而以OKR 的方式，则能让UX Designer 在转换产品设计提案、设计方案输出、线上数据追踪等不同角色所做的事情中，有与业务团队较为一致认同的目标。

更白话说，就是让设计师与业务方穿同一件裤子。避免因为KPI 而造成设计师有本位主义，或者成为User-insight In User-insight Out ，飘在天空上的设计师。

2.1 外部目标及内部成长都是考核点

对UX Designer 外部目标而言，重点是扮演好职能角色。因此较适合以OKR 的方式，来建立考核制度。但其实UX Designer 对UX Team 内的职责，则还有个人以及团队的成长。

许多组织都会忽视个人及团队成长的重要性，但要知道互联网的快速变化特性，会造成对应的从业人员，需要与时俱进更新自己的工作能力。甚至在不同的部门话语权争夺中，团队的成长也是决定资源量多寡的影响因素之一，因此千万别忽视对内成长的重要性。

总结来说，一线UX Designer 的绩效衡量，可以大致分成两种类型：

1. 商业目标的贡献衡量
2. 个人发展的绩效考核

就我个人来说，由于是一线的设计师，每季度规划的KPI 目标要包含三个大方向：

1. 设计业务支持50~60
2. 设计平台化20~25
3. 个人及团队成长20~25

每个方向中还需要细分出具体的指标项。就设计业务支持来说，依OKR的原则，执行目标必须依照业务方的财年方向，并依可具体、可度量、可检验的原则进行规划。具体的内容会在本文后半部更详细说明。

设计平台化相对一般的考核项较不相同，可以说是业务支持以及设计专业的综合。为了避免二次同工的资源浪费，一线设计师有责任从负责的业务线中，抽取可复用或维护的设计组件，并孵化成所谓的设计师专业产品（像交互规范、视觉样式、工具插件等）。

举例像是Iconfont就是这个考核项的产物之一，类似的平台在公司内其实还有不少。而在In-House团队，这个考核项的比重会占这么大的原因，除了彰显设计本位的专业能力外，某部分还牵涉到设计团队之间的话语权问题。

如果上述的说明还不是很清晰的话，其实中心思想可以用一句话来概括。

同一件事情如果重新再被做一次，能降低多少效率。

而走管理线的UX Manager 制定个人KPI 时，由于跟UX Team 的绩效有比较强的绑定关系。一般来说会更重于团队管理的部分（在某阿某里有分管理线与技术线的Manager），而不是商业目标的达成度，因此具体的内容会在下一次文章中与大家分享。

2. 自主规划下一季度KPI 目标

由于UX Designer 在不同产品，以及业务的不同阶段，有着不同的绩效目标。举例像是工具型或toB 产品更多是为了解决效率问题，对应的UX Designer 就要背负提升效率、或是降低使用成本的责任。平台型或toC 产品，则更多需要背负转化率、或留存率的责任。

因此实务上，更多是让设计师依各自负责业务线，自主规划下一季度的KPI 考核重点。这样的做法初衷更多是考量到弹性，以及业务目标快速变化的因素。

但随之而来的就是各种可能的交相贼。毕竟更多时候一起设定一个容易达成的目标，往往是更多人的选项。

而为了避免这种球员兼裁判，以及保持所谓的“竞争力”。不同于旧观念中的KPI ，某阿某里更采用了所谓“ 361淘汰制” 以及某阿某里系十分有名的“ 价值观” （想知道就Google 关键字吧！都在那里了！）

试想，当有一天你不只要进步，进步的少了你也是被开除的人员时。这是一个多么变态的场景。

目标导向是建立UX Designer 绩效管理的起点。

 

3、商业目标的贡献衡量

前面提到了，设计业务支持是一线UX Designer的重点考核指标，实务上必须占整体绩效规划的50~60%左右。并以OKR的原则，执行目标必须依照业务方的财年方向被具体拆解为指标项。

至于怎么拆解，其实是一种艺术了。对UX Designer 个人来说，将指标项全数的量化是非常不现实的一件事，因为产品从构想到上线的过程中，会历经非常多不可控的因素。

因此实务上在拆解KPI考核指标时，会以『关键量化数据＋辅助定性观察』的方式来做具体规划。

什么叫做『关键量化数据』呢？

比如做平台支付系统的设计师，要为具体的「下单-支付完成」链路负责。因为用户已经在前面通过层层的转化来到下单流程，支付链路开始就是他的KPI。再比如做营销设计的设计师，则要为营销广告的点击转化率负责，因为这是一个他经手的关键窄口转化。

当然，除了具体的的个人指标，关键量化数据还须包含共同的团队指标、及业务指标。避免参与人同事不同心。因此项目的参与者也会背负共同的商业指标，但所占比重是可以比关键量化数据低的。

而辅助定性观察则是有存在必要性的考核灰地带了，前面已经说过产品开发过程会有许多不可控的因素，因此需要一些偏主观认定的保底项，避免设计师在无情的商业考核中被牺牲。

诸如像设计师的思考方式、沟通协作能力、影响力、资源保障、创新点，都是较偏向主观认定的KPI。其实也就等同传统上在做人事考核时，会设定的指标项，考察设计师的积极度以及专业度，更偏向“价值观” 的部份。

3.1 建立可量化的衡量机制与数据反馈

这部份其实网路上已经有相当多的资料，所以我也不打算展开说明。不然这篇文章似乎不知道何时才可以写完…（我的妈阿.. 给自己挖了个大坑:|）

可量化的衡量机制，其实目前较为主流的方式，大多还是使用「满意度调查」、「NPS 调查」、「A/B Testing」等，落到具体指标则也有「留存率」、「转化率」 、「跳失率」等。

一样。为了避免跳失，完整的指标项可以Google 『A big list of UX KPIs and Metrics 』，记得千万不要照本宣科的使用。除了内容是老黄历以外，乱设数据指标只会发现最后死的是自己。

偏定性的「启发式评估」、「认知走查」、「眼动观测」等也不是不可使用。

但在涉及团队间绩效评比的关键时刻时，会相对量化数据来的没有说服力。关键点就是偏定性的评估机制，容易因为不同团队间的衡量力度不再同一个维度上，而引来质疑。

拿着“体验” 跟开发比拼“技术” 的维度，这不是摆明着把脸伸到别人的手面前嘛？涉及到跨团队的KPI 考核，其实有更专业的评分Metrics，具体我们会在下次的文章中分享。

另外要注意的细节就是数据埋点的时候，要确保个人的专业量化数据能被具体的纪录。也就是关键量化数据要拆解为团队与个人专业的贡献。不然涉及到团队共事时，常常会不知不觉的就被吃了好几口豆腐。

3.2 将指标拆解为团队贡献及专业贡献

我们利用一个虚构的场景，来试着说明拆解目标的方式

某业务方2017的财年方向，是将某创新产品做到一个亿的GMV。

UXD 针对这个业务目标，依照Goals — Signals — Metrics 的思路，去订定的考核指标，包含几种拆解项：

1. 设计支持：业务方满意度、设计保障及效率、设计缺失率、设计还原追踪、业务理解度
2. 设计影响力：研究影响率、提案落地率、专业方法影响实例、设计流程推进
3. 商业指标：商业关键指标（与产品同背）、使用者满意度、产品留存率、全链路/支链路转化率、NPS

可以看到商业指标其实是几种拆解项中相对较好量化的，而其他的拆解项则依『关键量化数据＋辅助定性观察』的原则，允许有模糊的空间。

例如像设计影响力中的“研究影响率” ，则可以这样描述：

• 支持[项目名] 过程中进行相关设计研究，产出至少1 份设计文档或规范，并将相关研究成果30% 落地至业务项目中，并获得合作方的好评回馈。

而设计支持中的“设计保障及效率”，即为团队贡献的考核项：

• 保障设计质量的基础上，在重大设计产出节点中发起共同评审，并抽取具有复用性与平台性的组件或规范，并有反哺至其他项目的实例。

上面短短的一句话，其实包含很多内容，例如具体要做的事情，以及衡量的方式，甚至还有价值观“影响力” 的体现。

KPI的拆解其实是需要血淋淋的教训，才会知道怎么正确的订定细节指标。就业务成长的角度来说，业务方在规划方向时，往往会设定较有野心的目标(OKR也是推崇野心目标的设定)。而拆解到支持业务的『个人』维度时，大多会变的遥不可及。即便辛苦地达到了，甚至有可能发生如报酬不公的问题。

更多的时候，会因为团队角力、资源争抢、政治卡位等因素，造成个体即使付出再多的努力都无法影响最终结果。

因此除了有团队集体贡献外，也需要明确UX Designer 的个人专业贡献，以及保留模糊的主观认定空间。这些都是在考核UX Designer 这种跨多职又高目标导向的表现时，十分重要的考量因素。

结果导向是让UX Designer 能有话语权的核心。

 

4、个人发展的绩效考核

前面提到个人以及团队的成长，也是考核脑力工作者的重点之一。对UX Designer 也适用这样的原则。个人发展的绩效考核，其实与商业目标的贡献衡量是一体两面的关系。一个是专业能力对外的体现，一个则是对内。

而说到个人发展之所以也是绩效考核的重点，可以由两个面向来解释：对组织来说是将工作者职业化组织化的方式之一;对个人来说则是透过绩效目标来激发个人成长的动力。

毕竟，依靠商业的数据表现有太多不可控的因素。自己衡量自己规划可达成的目标的才是王道。

基本上大型的商业组织对于不同技术工作者，都会有对应的Job Model，来以此评断职等。UX Designer 在商业体系中自然也要有对应的评等，具体可以由几个指标来说：

1. 沟通与协作：
   基本上在高竞争环境中，工作态度已无法作为竞争优势。你会发现每个人都在比积极、比效率。当然聪明的工作是一回事，但连态度都不好起步就输了。而UX Designer由于需要跟人打交道，因此沟通协作的能力会是考核的重点。
   “ 对Junior 来说，清晰的传达想法并让人认同就达标，但对Senior 或Lead 来说，是以结果导向来判定是否达标，过程使用的策略、心理战都是手段之一。”
2. 专业技能：
   包含设计出稿能力、需求挖掘、原形制作、UX方法论等技能，对于大部分的UX专业人士，这些都只是从业的基本。在商业环境中，专业技能更多是指称『设计思考能力』、『方案实现能力』、『业务理解能力』、『商业变现能力』。
   “ 对Junior 来说，支持好项目可能就符合标准，但对Senior 或Lead 来说，能将专业技能用来解决复杂业务线的问题，甚至让专业能力产生一定的影响力。才算符合标准。 ”
3. 项目管理：
   实际的设计工作中，其实有多种工作型态；短期的设计冲刺、平稳的设计改版、烧脑的创意竞稿。但不管那种， UX Designer的跨多角色特性是不会变的。因此处于中游甚至上游的我们，为了避免影响团队时程，要有预估工作计画以及进度管理的能力。不然就等着每天被信Highlight你是瓶颈，等着飞高高^.<
   “对Junior 来说，要求是在不同的工作型态中能正确且效率的管理项目，但对Senior 或Lead 来说，需要把控整体进度并适时的调整项目流程，甚至要善用与事者的特性，适时解决冲突来完成项目。”
4. 学习与创新：
   对于脑力工作者特别重要，尤其在UX领域只要稍一缓神，就会发现离市场趋势有了一段距离。尤其在甲方已方关系时，乙方所使用的设计套路必须要持续的更新，因此持续精进方法论，探索、实践、反思、复用等都是保持竞争优势的方式。
   “对Junior 来说，要求是能形成对应领域的知识体系，并具体应用到项目中对产品产生影响。但对Senior 或Lead 来说，目标则是引入业界中新的知识体系、方法论，甚至在新领域出现时开拓知识体系，让公司的原有体系产生变革。”

上述是UX Designer 的个人发展绩效中，比较具有代表性的指标项。其他也有因为UX Designer 的工作特性，产生的如拥抱变化、抗压能力、客户目标导向等评比。具体还是要看在不同的环境中，适合什么样的个人成长目标。

特别值得分享的是，听到某同事说了『正向』也是他们组织考核UX Designer 的方式之一。

原因是工作久的UX Designer 或Interaction Designer，多少都懂得一些调用用户情绪的黑魔法，用中国的说法来说就是打鸡血。而这样的手法很容易达成所谓『客观现实』的商业表现。往往与订定KPI 的初衷相违背，但又不能说未达成。

商业变现、数据增长属于业务绩效中的『客观现实』，客观现实是能被规则或方法衡量的。但产品体验则属于『主观现实』，不好被实质测量又容易与客观现实挂勾。

举例来说，在社交类产品以引起争论或噱头的方式，相对容易挑拨用户的情绪，达成爆点及『客观现实』的数据表现。但假如你的目标课群是妇女、养宠人士，显然这种方式让产品设计进入了一个误区。

因此结合上面所说的内容，复杂问题的解决能力可以是UX Designer 发展的方向、高创新高影响力也可以是、项目效率管理以及目标达成导向也可以是。需要视不同的组织、不同的环境、以及不同的领域来判断人才的属性。

4.1 重要的是强化内在成长动机

心理学及管理学上有个特别的观察叫做木桶效应。

在一个团队里，决定这个团队战斗力强弱的不是那个能力最强、表现最好的人，而恰恰是那个能力最弱、表现最差的落后者。

大多数的UX Designer 多是抱着一些理想主义，或者称之为愿景来做体验设计的。但在『职业化』的过程中，往往被组织资源、政治问题、奖金升迁，而被搞的失去刚入行的那份激情。

对UX Designer 来说，这其实是一件很可怕的事情。在日新月异的变化中，一旦丧失激情，学习创新的动力也就开始磨损殆尽，慢慢的也就变成团队中的落后者。

UX Designer 之所以特殊，是因为被定位为解决复杂问题的人。而对于被定义为解决复杂问题的人来说，一旦变成制式化的工作机器。他的工作寿命也就差不多了。

毕竟。

能被制式化方式解决的问题，又怎么能称之为复杂问题呢？

因此对于解决复杂问题的人来说，能与时俱进的去思考

• 如何对待问题
• 如何思考问题
• 如何解决问题

才是彰显UX Designer 本质能力的关键

强化内在动机才是让UX Designer 成长的关键

4.2 不好的KPI 会让Designer 成为知世故而世故的人

在互联网环境中，KPI 不该也不会是一成不变的，有远见的组织或管理者所订定的KPI，其实都是为了让团队中的每个人，齐心去解决共同的问题。

好的组织管理者在进行绩效考核时，也会依不同设计师所负责的业务复杂度。在大团队中进行进行通晒校准，避免因考评者的个人喜好、负责业务的优势，而有所偏差。

在中国目前的用户体验环境中，一直提倡所谓『做产品的Owner』。希望让UX Designer从原本的职能角色，转变为真正的产品设计师。让设计师有使命感去解决更多人的问题，打造拥有更好的用户体验的产品。

而不好的KPI 制度，很容易就会抹煞掉这些使命感、热情以及创意。让UX Designer 持续在做无谓的打水，最后溺死在复杂的商业环境里。

写给最后有耐心看到这边的你：

UX Designer 处理的是『人』，而人性是无法被轻易衡量的。别让KPI 的制定，抹煞UX Designer 的热情，否则只是招了一个具备多重技能的机器。

KPI 的制定初衷是为了让与事者能齐心的解决共同的问题，并且在资源有限的情况下，去做更急迫更重要的事情。如果组织属于快速战斗的阶段，有时候反而会碍手碍脚。千万别为了KPI 而KPI，这样环境下找到的UX Designer 未必是真正对商业目标带来帮助的人。

要的是解决问题而不是达成目标的人。

咳！这次的文章不知不觉地写的有些严肃了。我想应该是题目的问题，而不是作者的问题吧？恩？

往往在与同事，或者其他同领域的朋友，聊到绩效这个话题时，大家都会比较敏感。聊的过程能听出有成就也有挫折，甚至也有对报酬不公的愤怒。也会对有同事平时不常加班，但最后总能拿到好绩效的怨怼。

其实对UX Designer 而言，最终还是该对产品的体验负责。KPI 有时会沦为组织向外扩展的附加产物，设计师要保持带给用户好产品的初心，并在每次的选择中，找到平衡KPI 目标与产品体验的方式。

当然如果你是KPI 导向的设计师，就另当别论了，但还是希望别忘记当初入行的初心啦，哈哈哈

如果你对于这些观点有不同的意见，非常欢迎留言给我们，让我们能以更多不同的视角看待问题。当然如果有兴趣想知道更多的讯息，也欢迎留言告诉我们喔。

转载来源：https://medium.com/uxeastmeetswest/…

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