翻译：晓琳 审校：Tem  |  UXRen翻译组 #317 译文

 

请升级你的客户，而不是你的产品。不要打造更好的照相机，请打造更好的摄影师。
——Kathy Sierra

一万年前，我们人类过着狩猎、采集的生活，出行只能靠双脚。今天，我们有快餐店和自动驾驶汽车。为什么我们要改变？因为我们本能地渴望突破自己。我们通过改造并适应环境来实现突破。

想要变得更好的渴望根植在我们的基因中，这是我们之所以为人的主要原因。我们的每一次突破都有明确的目的。我们通过发展艺术来丰富我们的情感；通过发展科学来让我们不断认清这个世界；通过发展工程学来改变我们的行为。这也是把人类和动物区别开来的原因：

• 一只在河边找食物的熊可能会想，我希望更快，更好，更轻松的抓到鱼。
• 但是只有人类会思考：捕鱼不好，如果我能用那个环礁湖来养鱼，我就再也不用到河里捕鱼了。

熊只会考虑当下有什么。今天熊可能想到了一个更好更快更轻松的捕鱼方法。但是明天，熊还是以捕鱼为生。而人类则会思考当下应该是怎样的。今天还在捕鱼的人明天可能想到一个不需要捕鱼也能吃饱的方法，然后把精力用于提升生活的其他方面——比如搭一个小屋子，离开阴湿的洞穴生活。

熊不会考虑突破自己或周围环境。它永远不会有待完成的工作。人类则不断突破自己。而每当她想要突破，她就有待完成的工作。

 

改善你的生活环境；成为更好的自己

国际知名彩妆品牌露华浓（REVLON）的创始人Charles Revson说过一句话完美的阐释了JTBD（Jobs to be done）的理念：

我们在工厂里造的是化妆品；我们在化妆品店里卖的是希望。

这句话里，Revson指出客户买到的东西和客户认为他们买到的东西是有本质区别的。这个想法也被运用进了露华浓的广告中。露华浓在1952年的冰与火广告活动中就体现了这一点（见图1）。这则广告清晰地表明：露华浓卖的不是产品，它卖的是客户心中那个全新的自己。事实上，整个广告几乎没有提到任何产品。整个页面是一系列引发人们思考的问题，另一个页面展示了一张模特Dorian Leigh的照片。不仔细看都不会注意到页面底部的口红和指甲油。

图1.这里售卖的是什么？——口红和指甲油还是一个“全新的我”?

待完成的工作（Jobs to be Done）不是买方独自发现或自然产生的，而是卖方为买方设计的。上述广告里的那些引人思考的问题，诸如，“你曾想过要在脚上带个镯子吗？”主要作用是帮助客户想象（或是设计）当他们用上露华浓的产品时，会是怎么样一个“全新的自己”。再看到海报上模特Dorian Leigh的照片时，客户会在脑海里进一步设想这个全新的自己。对于有些人来说，这个“全新的自己”看起来就跟她一样。而对另外一些人来说，这个全新的自己与她同在。不管是哪种情况，如果这个全新的自己是我所追求的，那么在那一刻我就开始渴望变成那样。换句话说，我有一个工作待完成。

那些希望让现状朝着期望方向发展，并想出行动方案的人，都在做设计。
——Herbert A. Simon

 

JTBD定义

JTBD（待完成的工作）是消费者行为研究的一种理论。它描述了让消费者接受创新事物的机制。

这个理论表述了市场的发展和变革的原因是客户有待完成的工作，她们会购买产品来完成这个工作。待完成的工作实际上是一个流程：它有开始，经过和结尾。JTBD特殊的地方在于它描述了一个客户如何改变或想要如何改变。考虑到这一点，我们对JTBD的定义如下：

待完成的工作是指消费者希望改变现状，但因为一些限制导致无法改变的一种过程。

 

产品帮助客户完成之前无法完成的工作

图2. SAMUEL HULICK使用这个插图来展示客户如何使用产品设计“新我”.

每个人的能力是有限的。我们无法独自创造一个全新的自己。仅靠一己之力无法创造一个早晨能够愉快通勤的世界。这样一种创新需要来自不同人的共同努力。只有当我们互相将新想法和新产品融入到各自的生活当中，世界才容易进步。

一个设计待完成的工作的例子来自于我主导的一个研究项目，我需要理解客户想要用项目管理软件来帮他完成什么工作。以下是一次访谈的概要。请注意故事里的主角是怎么意识到全新的自己是可能的，以及他是怎么意识到他必须要用一个产品来帮他成为那个新的自己。

Andreas做的是医疗旅游生意。随着业务的发展他现在已经有5名员工了。有一天他和朋友Jamie相聚在咖啡馆。在他们谈话期间，Jamie提到了一个叫Basecamp的产品，Andreas之前从来没听过，但他的好奇心让他想要进一步了解。

Jamie跟Andreas解释说，Basecamp是一款帮助小公司运营得更有条理的一款项目管理软件。Andreas对此非常吃惊。他听说过复杂的项目管理产品，比如微软的Project软件，但那是给大公司用的，不适合他的小公司。目前，Andreas主要使用的是Google表格、Google文档和邮件来服务他的公司。他以为像他这种规模公司就只能这样运营。

Jamie进一步解释到，Basecamp就是专门用来帮助他这种规模的公司的。听着Jamie的讲述，Andreas已经开始脑补：Basecamp可以让我的公司在客户和员工增长的同时依然保持有序。此时，他已经假设他的公司到达了发展瓶颈。

Andreas和Jamie享受完他们的咖啡后相互道别。Andreas在回家路上用手机搜了下 Basecamp。他也搜了下和Basecamp类似的产品进行比较。最后，他决定使用Basecamp。他在Basecamp上注册了账号，开始使用这个软件，他的公司持续发展且员工需求量首次超过5人。

这就是一个待完成的工作。消费者在他一生中会经历很多变化。他会遇到能让自己变得更好的机会——这些机会意味着拥抱改变并成长。当一个产品让他意识到这些成长机会，他就可以成为他想象中那个更好的自己。

除了示范什么是待完成的工作，Andreas的故事还说明了创造一个新的自己是一个过程。它不是消费者拥有的一样东西，消费者需要参与到它当中。所以我们叫它待完成的工作。与之相似的例子是相爱。你不会说你有一样叫相爱的东西。你会说你与某人相爱了。

就像一厢情愿无法称为相爱，客户也无法独自完成待完成的工作。他需要一个产品来帮助他设计，构建并完成它。

 

什么不是JTBD？

表1. Don Norman1988年的书，《日常生活中的设计》提出了以活动为中心的设计和与之相关的7个步骤。这个理论奠定了任务分析和人机交互的理论基础。

尽管自20世纪90年代，Rick Pedi和John Palmer提出“客户工作（Customer Job）”理论以来，很多人都应用过这个理论，但是实际上，它是最近才流行起来的。就如那些被快速传播的事物那样，很多人曲解了它的真正含义。

我看到的最大的错误是，把待完成的工作（jobs）当做是一项活动（Activities）或是任务（tasks）。

比如存取音乐或听音乐就不是工作，它们是任务或是活动，它们描述了你怎么使用一个产品或是你用它来做什么。举个例子，音乐流媒体产品，比如Pandora和Spotify经过专门设计，客户不用像听 CD 或 MP3 那样考虑要将音乐存到哪里才能听。听音乐是一种根据不同场景有不同目的的活动。那些在锻炼时听音乐的人和去歌剧院听音乐的人有着明显不同的目的。

我送了一块手表给一个商业伙伴表示我对他辛勤工作的感激。我的待完成的工作是什么？我都没有用这个产品，怎么能说他帮我完成了工作？

除此之外，已经有很多优秀的设计方法论教你如何设计任务或是活动。比如说活动理论，Don Norman的以活动为中心的设计（见表1），人机交互理论。如果你想要学习如何设计活动，请去了解这些方法。

不存在不同类型的工作（jobs）。

另外一个常见的错误是认为有很多不同类型的工作。比如有人把工作分成情感类，功能类和社交类。我会从实践和理论的角度分别讲一下为什么这个想法是不合理的。

实践的角度：当你认为每个客户工作都是无可取代时你将会更加成功。我们通过实践得知很多工作都或多或少满足了一些核心情感需求（如有归属感，自我表达，自主等），每种工作都用各自独特的方式来满足多种需求。每个产品都应该用它们自己的方式来满足这些核心情感需求。一个很好的例子是Facebook。很多人用Facebook是因为它能满足自主、自我表达和有归属感等需求——但用它独特的方式。所以与其说有“不同类型的工作”，不如用“独特的工作”来满足多种类型的需求要好得多。

理论上，也就是从本体论和认识论的视角来看——客户工作是人设计出来的问题，这些问题不是自然界中的问题。自然界中的问题是可以被证伪的。这意味着它们可以被客观地测量并确定真假：

• 问：氩气（Ar）是惰性气体吗？
• 答：如果在条件X下它会做出反应，那么是；否则，就不是。

而设计问题，是不可被证伪也不可被客观测量的：

• 问：这幅画好看吗？
• 甲答：“好看”
• 乙答：“不好看”

就工作而言，没有一个客观的实验可以证明：“这是一个社交类的工作，那不是一个社交类的工作。”，如果我买一个法拉利跑车的目的是给别人留下好印象，我可以说因为我提到了其他人所以这是社交类的工作吗？或者我说我的目的是增加自信，所以要把这个工作归类为个人类或情感类？

因为没有一个客观评判工作类型的方法，团队里的每个人可能都有不同的评判标准。而且就算你们就评判标准达成了一致，那又能怎样？就算你知道我买法拉利是为了融入群体，不管你说他是社交类工作还是个人类工作，你又能得到什么启发呢？我可以告诉你什么都得不到。

相信我，不要浪费时间去归类工作类型。否则你就会和学会屠龙之技的人一样到最后才发现无龙可屠。

这是客户工作吗？它有没有提到一个新我或其他东西？当你看到一个客户工作说明时，我能给你的最好的判断办法是表2里的决策树。

表2. 这是一个客户工作吗还是其他东西？

记住待完成的工作描述的是更好的自己。它必须回答：”你用了产品会如何变的更好”

著名心理学家Albert Bandura将人类描述为“积极主动，有抱负的生物”。客户工作将这一理念带入市场，宣称我们购买和使用东西是为了提升自己，取得进步。如果你的客户工作里没有提到能为客户取得什么进展，那你描述的不是客户工作。

 

JTBD理论源自哪里？

最伟大和最有帮助的理论通常都不是由一个人创造的，而是由许多人长期共同努力的结果（表3）。 JTBD也不例外。它的原理形成自多代研究者和和创新者的工作结果。以下是最值得关注的事件。

表3. 客户工作的宗谱

1. Joseph Schumpeter与创造性破坏。

JTBD的根源至少可以追溯到75年前，Joseph Schumpeter提出的创造性破坏。Schumpeter发现创新能够从现有的市场中窃取客户，并最终取代既有市场。曾经，马和船是我们主要的交通工具。接着列车代替了马，然后车和飞机代替了列车和船。

客户工作融入了Schumpeter的洞见并尝试理解客户偏向某种做事方式的原因。是的，创新者创造了新的解决方案，但创造性破坏必须产生于客户和创新者的之间。

客户工作还融入了Schumpeter的另一个精彩但被忽视的洞见。Schumpeter认为竞争不仅发生在同类型的产品之间。他坚持认为竞争可以来自任何地方。你可能认为你的产品在市场里独孤求败，但一些不为你所知的竞争对手可能会偷走你的客户。你能察觉到的问题只是销售的下降。在第8章中，我们仔细研究了客户工作，创造性破坏和竞争。

2. W. Edwards Deming与系统理论。

Schumpeter对客户工作理论的影响仅限于市场动态竞争范畴。对客户工作理论影响最深远的要属 W. Edwards Deming。对他近60年来在管理理论和创新理论上的贡献很熟悉的人将会在本书看到很多他的痕迹。

Deming最显著的影响来自于他开发的系统理论，我将在第13章讨论。在Deming的整个职业生涯中，他经常提醒企业经营者，生产商和客户是通过系统连接起来的。

客户和生产商必须紧密合作地像一个系统。
客户在生产过程中起到至关重要的作用。

Deming经常让各企业铭记创造性破坏。他让商业领袖认识到仅让现有产品变得越来越好是不够的。迟早，有人会发明一些新东西。他会告诉企业以下内容：

真空管制造商逐年提高真空管的功率。客户很满意。但随着晶体管收音机的出现。对真空管收音机感到满意的客户抛弃了真空管收音机并转投小型收音机。
不满意的客户懒得抱怨，他们直接换别家。

Deming认识到渐进式改善现有产品是不够的：

我们必须不断询问，怎样的新产品或服务能够帮到客户更多？从现在起五年后我们会做什么？十年后？

对于Deming来说，创新永无止尽。

3. 心理学

在心理学领域，该理论受到Gary Klein，Amos Tversky，Daniel Kahneman，George Loewenstein和Ann Graybiel的影响。这些是奠定了行为经济学和自然决策（NDM）基础的心理学家和科学家。他们的工作有助于我们了解客户在购买和使用产品时不做出理性决策、对产品的看法不一致，并且并不总是以客户的最佳利益行事的原因和方式。客户工作理论指出，如果你想要制作出色的产品并与客户建立联系，您必须了解那些激发他们动机的情感推力。

4. 理论成型

接着，发展到John B. Palmer，Rick Pedi和Bob Moesta这一阶段。在20世纪90年代，他们开始共同努力，将各自的经验结整合成第一版客户工作原理。是他们提出待完成的工作的概念。

5. 然后你找到我和这本书

John，Rick和Bob对我的影响深远到我无法表达。最后但同样重要的是，整个JTBD社区对我产生了巨大的影响。没有他们对JTBD的应用和经验，这本书是不可能被完成的。

 

原文来源：https://jtbd.info/2-what-is-jobs-to-be-done-jtbd-796b82081cca（Alan Klement，2016.10.09）
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