作者： Cheng

 

作者简介

开篇之前先做个自我介绍，本人北京土著，在加拿大读的本科和研究生。研究生期间主修的是计算机科学下的人机交互(HCI)，毕业在当地工作了两年后于2011年回国。先后就职于联想研究院，百度移动事业部和阿里云/阿里妈妈。疫情前加入Meta(脸书)新加坡。

关于介绍国外互联网大厂的文章在网上可以找到很多，但大部分都是基于工程师的视角。作为一个用研人，希望我的经验可以给大家提供一个不同的视角。

本文的目的是希望通过介绍国内外企业文化的不同，引发大家的思考，互相学习和借鉴有益的企业和工作文化。

防杠声明：我所就职的部门都是大企业里（超5万人）的小齿轮，我的经历不能代表这些企业的全部，更不能代表中美互联网，所以希望大家在阅读后进行独立思考，避免以偏概全。

 

团队配置

先说下Meta的典型团队构成：

• 产品职能：PM、工程师、设计师、内容文案
• 调研职能：数据分析（DS）、用研、Product Marketing Manager ( PMM – 产品向的市场经理)
• 项目职能: Technical Program Manager (TPM – 项目经理)

PMM 这个职能是我进入Meta后才接触到的，他们主要负责产品上市策略（GTM），和DS配合产出用户分层，并附带竞品分析和市场调研的工作。

注意，上述的所有职能都会被下放到一个具体的产品团队。各个不同的职能坐在一个办公区域。你有很大概率不会和同职能的同事坐一起。

从上述配置中可以看出和国内的区别：

• 用研岗：
  国内很多的用研团队是被放置在设计团队下，并且会被做为公共资源所使用。根据各个项目团队的优先级，用研会被分配支持不同的产品团队。我来说下这种配置的利弊：
  1）由于隶属于设计团队，就需要倾斜更多的时间去证明设计价值这种工作。这种工作有时候有价值，因为确实需要推动工程师把更好的设计落地。但有时候就会变味。
  2）如果不与工程师和PM频繁接触的话，用研结果就会出现落地难的问题
  3）由于属于雇佣兵，对于产品的主人翁意识不强，会让调研的视角局限于解决眼前的问题而可能错过更核心的问题
  4）不利于建立对于某个产品以及垂类市场的深度理解
• 设计师：
  在国内的设计师一般分为视觉设计和交互设计。其实我接触的Meta设计师也会有偏视觉和偏交互的情况，实际工作是根据工作内容配置相应的设计师。但不会出现的情况是把所有设计师统编为“用户体验设计师”然后告诉你要懂用户体验，平面设计，交互设计，3D建模，视频特效，字体设计等等等。
• 内容文案：
  国内类似岗位较少，涉及到国际化的产品会有对应职能。但是在Meta，一般用户向产品都会配备相关资源。
• 运营：
  Meta没有运营岗，关于为什么美国互联网公司没有运营岗，已经有人写过很详细的分析了，请看这里。

 

团队成员间的关系

每个职能都有自己职能的汇报线，这样确保：

1. 你的领导懂你在做的事情，绩效评价会更到位
2. 如果出现问题需要协调，你的领导会从你的角度看问题。

来Meta后给我最大的感触是公司给你的自由度。作为我所在的产品团队里的唯一用研，我可以决定我认为最重要的调研问题是什么。虽然PM，工程师，设计师和PMM都会来找我提出不同的需求，但最终接什么需求，按照什么顺序做都由我来决定。如果出现两个项目都很重要的情况，大家可以商量。每个职能作为自己专业的代表，在有合理理由的情况下，是可以否决不合理的需求的。（当然你怎么表达会更让对方更容易接受就是另外一个问题了，不在这里展开）。

团队里的数据分析，用研和PMM会被统称为Understand Function。三个职能之间通过产品数据，市场数据，定性和定量调研的互补为团队提供决策支撑。调研结果对于所有团队成员，以及公司其他团队都是透明公开的。所有人都可以从中汲取养分。

在国内工作期间，我个人感觉是执行层对于数据分析报告的接触非常有限。有时候用研需要承担起跑数据做分析的情况。也会看到招聘描述中希望用研岗位可以跑SQL的要求。 虽然技多不压身，而且数据分析对于用研报告也是是个相辅相成的事情，但如何将各职能的产出最大化国内外公司的理解是不同的。国外是一个萝卜一个坑，国内是培养六边形战士。

 

和老板之间的关系

这个话题是我来到Meta后给我震撼最深的一点。在国内，一言堂是常态。虽然你的老板没有自己的办公室，甚至就座你对面，但这不代表你们之间存在着任何的平等。

Meta的领导有很重要的一部分职能是要服务好手下的员工。这个原因的背后是源于三个制度的设置：

1. Peer Review：
   在绩效季，和你合作过的同事可以通过内部系统向你提交一个申请，邀请你帮他们写一份评价。这样可以更客观的侧面验证他们的产出。同样，你也需要他们的帮助来证明你的产出。
2. Pulse Review：
   每年公司内部都会向所有员工发放一份调研问卷，从多个维度询问你对于直属上级的评价。这个问卷是匿名，并且会作为你领导绩效考核很重要的一部分。当分数出来后，你的领导可以选择开放给他/她的团队成员查看，也可以选择隐藏。但是从你职能的director开始一直上到CEO的分数都是员工可以自行查看的。甚至所有分数旁边就放了他们所在集团同样级别领导的平均分。可以想象一下如果分数明显不及平均分的话，这尴尬的程度。
3. Calibration:
   在评价绩效时，同级老板会一起开会把你的绩效和同级别同职能的同事做对比。你的老板会代表你做一个绩效总结。这个内容所有与会者都可以看到。如果你的老板刻意压低或者抬高你的评分，他/她是要在所有同级老板面前给出合理的理由的。

由于上述机制的存在，Meta的绩效评价在很大程度上降低了个人因素的影响权重。并且让员工对于管理层有了一定的制衡。虽然不敢保证这是个完美的机制，但却是在我有限的工作经历中最合理的一个。（这里的最合理也是相对而说，网上肯定也能搜出反例，但机制的构建值得借鉴）

 

小结

今天先和大家唠嗑到这里，欢迎大家把自己感兴趣的问题和话题写在留言里，我会在后续的篇幅中挑出有代表性的问题进行回复。

版权声明：本文由UXRen社群成员Cheng投稿，首发在UXRen官网。

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