传统战术用研已死，战略用研才是未来
翻译：王猫猫 审校：赵宇航 | UXRen翻译组 #421 译文
原作者： Jared M. Spool
原标题：《Strategic UX Research is The Next Big Thing》
战略型用户体验研究（Strategic UX Research，简称战略用研）旨在探究企业如何将其长期发展方向和战略与客户和用户的最深层需求连接起来。这种类型的研究已经存在了一段时间，但直到最近才引起了高管的注意。
这是对用研的一次深刻觉醒，因为战略用研才是卓越的用户体验团队可以为其所服务的企业和组织所能带来的全部价值（total value）。
这些企业的领导者将运用详尽的且达成广泛共识的客户&用户体验认知来进行工作。他们将利用这种认知来设定业务的方向、确定投资方向，并将企业的长期和短期方向集中在显著改善这些体验的努力上。战略用研改变了客户关系，一方是企业的高管和利益相关者，另一方则是从企业的产品和服务中受益的用户。
战略用研可以事半功倍。企业可以用相同数量的人做更多的事情。它赋予了高管超能力，使企业能够成为有远见的市场领导者，因为整个团队都更好地了解他们的产品如何改善人们的生活。
战略用研能带来的好处
每个组织，无论其所属的行业或性质，都可以从战略用研中获益。
例如，对于一家专注于交易大厅的金融服务组织，战略用研使高管和利益相关者能够深入了解交易大厅的日常细节。他们会看到最细微的功能如何极大地改变交易者及其客户的经验。如果没有对交易大厅的日常有深入的了解，那么这种细致入微的功能价值是没有人会察觉的。
或者，对于一家教育产品公司而言，他们的高级利益相关者和高管会看到不同的课堂环境为何需要不同的解决方案。他们不会试图将一种标准化产品推向市场（也不会预期其可以满足任何人的实际需求），而是致力于投资那种可适配的灵活解决方案，用以适应各种教育环境和需求，从而开辟出巨大的市场机会。
政府机构也可以利用战略用研，了解他们所服务的最边缘群体的真实体验。他们可以看到改进特定服务和福祉增加的直接关系。这就成为获得新基金/预算的潜在理由，因为政府机构可以用详细的数据证明更好的体验如何改善人们的生活。
每个组织，无论大小，都将受益于战略用研。它提供了一种以人为本的方法，有助于长期成功，同时提供立竿见影的效果。
过于战术化（too tactical）带来的陷阱
用户体验领域有个说法：
项目的第一阶段是弄清楚我们要做的事是正确的吗？（Are we building the right thing?）
而第二阶段则是搞清楚我们做事的方式是正确吗？（Are we building the thing right?）
第二阶段就是战术型用户体验研究（Tactical UX Research，简称战术用研）的切入点。这是用研团队为确保他们正在正确构建事物而进行的工作。
战术用研包括调查人们如何看待你的产品和服务、访谈潜在用户和客户可能希望从产品中获得什么以及通过可用性测试了解所构建的产品是否能完成工作。这一切都是为了确保产品构建正确。
大多数团队花费大部分时间进行战术用研。他们致力于确保每一个新特性和功能都是最好的。然而，他们总觉得自己的工作很平庸。
问题是，当你只在战术上工作时，你永远不会觉得自己在取得进步。总是执行战术用研的团队很容易陷入功能工厂（feature factory）的困境。
这些团队急于在敏捷冲刺（agile sprint）完成之前进行研究，然后提出一些基础性建议。然而，他们的产品经理和研发工程师却因为排期或资源不足而忽略这些建议。接着，就是下一批功能从装配线上重复这个过程了。这会让每个研究者陷入倦怠。
这，就是过于战术化的陷阱（你也可以理解为坑）。
战略用研可确保你在解决正确的问题
战术用研对预防问题、产品优化迭代至关重要。这些问题如果不得到解决，将导致更多的客服负担或产品采购问题。当然，这些都是需要避免的必要风险。
然而，更严重的风险将影响企业的长期成功。降低这些风险正是战略用研的用武之地。
关于“做正确的事（building the right thing）”或“把事做对（building the thing right）”的问题不是阶段性的。相反，它们是风险的类型。
当我们借用富达投资高级副总裁兼研究和洞察工作主管Jen Cardello的观点时，这个问题变得更加清晰。Jen在她的开创性演讲《扩展用户研究（Scaling User Research）》中解释说，她将“做正确的事（building the right thing）”问题拆解为两个战略问题：
- 我们是否正在构建正确的解决方案？Are we building the right solution?
- 我们是否正在解决正确的问题？Are we solving the right problem?
企业会用借助战略用研来回答Jen的问题。这些问题涉及最高风险。
如果企业不能解决风险最高的问题，那么解决方案就没有任何意义。如果针对错误问题的解决方案是正确的，更是如此。
这与战术用研不同，战术用研在高管和高级利益相关者决策他们希望团队解决的问题和给出的解决方案之前不会发挥任何作用。但是到那时，改变方向为时已晚，因为他们已经决定了战略方向。
如果没有战略用研，他们就会基于有风险的、低质量的第三方来源的信息做出这些决策。
也许利益相关者在行业会议上听说了某个趋势，但并不清楚它如何让客户或用户受益。
或者他们看到竞争对手添加了新功能，但不了解新功能解决的具体问题。
或者，财力雄厚的客户可能会要求特定的解决方案，但不清楚这是否会改善或恶化其他客户的体验。
决定是否推动其中一项是一个冒险的赌注。企业的利益相关者掌握的战略用研认知越少，他们就越有可能做出糟糕的决策，并收获代价高昂的错误。
当高管和高级利益相关者拥有他们所需的战略用研时，他们不再需要根据这些第三方信息进行押注。相反，研究工作早在这些第三方来源之前就表明了对新功能和方法的需求。在投入任何努力使其发挥作用之前，可以轻松地打消那些可能会引发失败的错误想法。
战略用研需深入体验
战术用研很少会影响开发团队正在开发的特定功能或产品。他们的研究报告仅会描述让产品变得更好一些的即时建议或优化方案。战术用研很少能够更好地了解用户或他们的长期需求。
相反，战略用研是为了更深入地了解所有不同群体及个体体验。每个研究者都会更全面地了解如何为用户&客户带来卓越的体验以及体验可以在哪些方面变得更好。
这些体验不仅仅是使用企业的产品或服务。它包括在使用之前、使用之中以及用户与产品交互之后。战略用研了解人们的全部经历（entirety of the experiences）。
研究团队精心安排与客户&用户的深入交流。他们收集观察结果和洞察，展示用户生活中的完整一天。它们将用户一生中的不同体验与产品或服务结合起来。他们将这一切连接在一起以展示详细的客户旅程。
走出去（deep hanging out）的力量
去年，一家科学仪器和软件的领先制造商就是这么做的。执行团队担心竞争对手会迎头赶上，因此他们将重点放在创新上。
然而，那些教科书方法产出的创新产品没有一个对他们有效。在一系列未达到预期的新产品推出后，他们决定采用战略用研来探明原因。
首先，他们派出一支由研究人员、产品经理和工程师组成的跨学科团队，到几个重要客户的实验室进行深入考察。该团队在每个实验室待了几天，观察实验室技术人员的真实工作情况。
在几次拜访后，团队发现了一些现象（patterns）。虽然各个仪器运行良好，但技术人员在让它们协同工作时遇到了困难。
这些设备都是公司内闭门造车的，与其他仪器不能很好地配合。无论竞争对手的仪器还是他们自己的设备，均是如此。
每种仪器都有独特的方法来制备样品、将这些样品送入机器、通过控制面板设置分析参数并捕获结果。这些差异降低了技术人员的工作效率，带来了更多的错误和样品污染风险，并且需要更多的原材料来提取样品。
有趣的是，很少有技术人员向研究团队或其销售代表抱怨他们的额外工作和所犯的错误。技术人员一直都是这样工作的，他们认为事情本就是这样。
走出去团队（deep hanging-out team）却有不同的看法。他们将每个问题视为大幅改善技术人员体验的机会。他们不费吹灰之力既可以构想出下一代仪器的理想画面，这些仪器如何提供集成的分析体验、减少制备错误的风险并减少所需源材料的数量。
研究团队还花了大量时间在每个客户现场访谈实验室管理员。他们知道了实验室的管理方式以及管理员最看重的是什么。
再一次，他们用“走出去”的方式发现了关键问题/需求（revealed patterns）。这一次，这些问题/需求是不同的实验室管理员都会关心的。高错误率和冗长的分析周期降低了实验室的需求吞吐量，使其难以及时得出结果。处理时间的巨大变化导致他们很难预测结果何时可以准备好。
当利益相关者将用户需求置于中心位置时
返回公司总部后，走出去团队着手创建一个配备类似仪器的模拟实验室，以此来还原他们所看到的情况。他们邀请高管和高级利益相关者回顾他们所看到的情况，重现技术人员观察到的经历。他们甚至邀请了几位客户技术人员到他们的模拟实验室来展示他们的典型工作过程。
这项研究使利益相关者意识到，有巨大的机会可以改善的实验室技术人员的体验。这种新体验将更快、无错误、可预测，并且实验室运营成本大大降低。
销售团队一致认为这种新体验将受到客户的欢迎。它将彻底击败他们的竞争对手。
此外，高管们非常赞赏“制定行业领先的样品制备标准”的想法，这将使他们的机器与每个用户的仪器（包括竞争对手）具有更好的协同操作性。他们的市场领导地位使他们的标准成为竞争对手的理想选择，也为成熟实验室需要花钱更新换代创造了足够的理由。
最后，这些机遇点有效说服了那些仪器制造商，让他们强烈考虑对其业务模式进行重大改变，从销售单个硬件（selling individual pieces of hardware）转向基于软件新功能购买的增量型持续收入模式（an incremental recurring revenue model）。同时，这也让实验室管理员能够精准选择和支付他们所在实验室的需求和费用，从而为他们提供了更具成本效益的购买灵活性。
战略用研影响整个组织
研究结果证明，企业非常需要对其产品以及组织提供新服务的方式做出重大改变。高管们认为有必要消除现有的组织结构，因为它产生了阻碍他们采用新方法的孤岛。相反，他们需要不同的组织结构来转向更好的跨仪器的协同操作性、通用软件架构、互连性和业务模型。
从战略用研开始，进而引发了业务部门和收入模式的重大重组。这项研究实际上影响到了业务的各个方面。它提供了创新洞察，而这些洞察会被证明在未来十年是有利可图的。
科学仪器制造商的高管现在对实验室技术人员和管理人员的日常经验更加了解。这些新知识将推动未来几年的进步。
更多的研究将使高管们和高级利益相关者有更多输入和认知。定价变化或下一步要做什么等关键业务决策将不再是猜测。相反，高管们会对用户有深入的了解，这将为他们指明正确的方向。
相反，战术用研不会影响整个组织。充其量，它只能对产品或服务进行渐进的、微小的改进。我们需要战略用研来推动组织层面的变革。
成为用户体验方面的专家
战略用研计划的主要目标是让企业中的每个人都成为世界上最了解用户是谁及其体验如何的专家。那么，为什么其他人会比在企业中的工作人员更了解如何使用你的产品和服务呢？
这种专业知识几乎不可能通过一次可用性测试或问卷调查完全获得。相反，它需要深入的研究方法来了解用户日常体验的微妙之处。升级到这些先进的研究方法需要付出一些努力。
对于大多数企业来说，这意味着他们需要将重点和精力从战术用研方法转移到战略用研方法上。Jen Cardello在演讲中说到，当她加入富达投资公司时，她发现85%正在进行的研究致力于战术用研。
一年之内，Jen把85%的资源投入到了战略用研工作中。组织敏捷性的提高非常显著。团队现在专注于确保他们解决正确的问题，而不是完善对用户没有任何帮助的“解决方案”。
你准备好了吗？
与我们合作的许多用户体验团队的负责人并没有意识到，他们的企业是在没有战略用研计划的情况下努力内卷。相反，他们如此专注于让战术用研保持跑步机式的高速运转，以至于他们没有意识到这使他们的高管们和高级利益相关者无法看到伟大的用户体验洞察的价值。
战略用研是用户体验领导力的下一个重大事件，也是高管和高级利益相关者们需要做出的最重要决策。你的团队准备好迎接这一转变了吗？你是否已开始在企业内部进行转型，以在最高层对用户及其体验建立深刻的、有共识的认知？
开始这一旅程的用户体验负责人将看到其组织敏捷性的彻底转变。他们将看到产品和服务的显著改善。
更重要的是，这些用户体验负责人将意识到高管和高级利益相关者将如何变得更加以人为本。这种转变将表现在，他们借助战略用研获得的专业知识有效减少了做出错误决策的风险。
这是整个用户体验领域一直在等待的机会。所以我们不要让它从我们身边溜走。
关于作者
Jared M. Spool是Center Center的联合创始人，也是UIE的创始人。2016年，他与Leslie Jensen-Inman博士一起在田纳西州查塔努加开设了Center Centre，这是一所新的设计学校，旨在为行业发展培养下一代的UX设计师。他们创造了一种革命性的职业培训方法，将Jared数十年的用户体验经验与Leslie掌握的基于经验的学习方法融为一体。
原文来源：https://articles.centercentre.com/strategic-ux-research-is-the-next-big-thing/（2023.5.18）
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