关于用研洞察力（insights）的真相
翻译：simin 审校：baozhu | UXRen翻译组 #422 译文
原作者： David Tang
原标题：《Insights are not what you think they are_The truth about research insights.》
不论你是一名研究员、分析师、数据科学家（data scientist）或是其他的智力工作者，你可能会遇到的最尴尬问题是：你的洞察（insights）到底是啥？
这就像如果你是一个花样滑冰运动员，在9名评委面前表演完你的全部套路后，你转过身，他们的记分卡上竟然写着：就这?
听众在听完你的汇报后，感觉自己从你的报告中并没有产生任何新的认知，便会产生如此负面的情绪。他们离开的时候心想“为什么我要听这个？”
他们认为这是浪费时间，你也觉得自己的努力失败了。
对于最糟糕的情况，这里有一些关于它的真相。
你的努力没有得到利益相关者的欣赏或重视，这意味着你看起来更糟糕了，你的努力可能不会产生你想要的影响。
那么，解决办法是什么？ 如何确保你有洞察力？
首先，你必须理解人们在问你洞察的时候，到底是在问什么。这是非常有挑战性的，因为……
1. 每个人对洞察的理解都不同
Everybody thinks insights are something different
收到类似“我没有get到里面的洞察是什么！”这样的评价，最大问题之一便是“洞察（insight）”这个词在企业内部没有标准的定义，我在之前的文章里有详细讨论过这点。
询问人们对“洞察”的理解并不总是奏效。很多时候，人们无法清晰地表达他们究竟需要什么。
这就好像你为某人做了一顿饭，他们说“还不错，但还是差了一些。”，或者“我没有被惊艳到……”
一心想知道差的点在哪可能会让你误入歧途；他们并不是美食家；即便是，美食家和厨师也是不同的(在这个场景中，你的角色是厨师)。
不管什么情况，人们质疑你的洞察，无非以下几种主要原因：
- 收获不明确：最重要的新认知或观点是什么？
- 不理解原因：是什么导致了这种规律（pattern）？ 它意味着什么？
- 不知道该做什么：他们应该用这些新知识做什么？
简而言之，人们希望从一个洞察中获得超多东西，这让定义洞察变得更加困难。
2. 大多数关于洞察的定义都不正确
Most attempts at defining insights fail
关于洞察，简单易记的定义往往都不正确，因为它们在概念上过于简化了。
随着“洞察”这个词在各种场合被大量使用，以至于在大多数的速成总结（quick summary）中常常会遗漏一些内容，只关注于客户洞察中某些特定组成部分，如用户需求或动机、或对企业的影响。
另一个极端是人们会用一个列表罗列出关于洞察的所有要素，涵盖所有方向的基准信息。
洞察必须强有力。洞察必须有数据支撑和人的因素。它需要让人惊艳，且让受众不由自主地说出“就是这样！”。同时，它还需要具备实操性。”
这种“清单式（checklist-style）”的洞察定义往往更有助于在你已经产出你的洞察之后作为参考，看看是否符合标准。
但它不能帮助你创建一个洞察。
现有对洞察的定义，普遍存在的另一个问题是，它们把一个重要的事情弄错了。
3. 洞察不是有形的物体
Insights are not tangible objects
许多尝试对洞察进行定义的说法，听上去更像是在描述句子语法，好像任何人都可以使用mad-lib（疯狂填词游戏）来撰写洞察。
我讨厌这样做。
我真的，老实说。
请翻看任何一本字典，查找“洞察”这个词。
这个请求就是随便说说哈。为了节省你的时间，我为你找了一些定义：
- 柯林斯词典：对复杂情况或问题的准确而深刻的理解
- 韦氏词典：领会事物内在本质的行为或结果，或是直接观察到的
- 剑桥：对复杂问题或情况的清晰、深刻、顿悟的理解
注意到什么了吗？
洞察不是你在幻灯片或海报上撰写的东西，没办法被任何路过的人盯着看。
洞察是其他人内心的主观体验（subjective experiences）。
4. 洞察的特质
The characteristics of an insight
还记得阿基米德准备洗澡时，意识到他排开水的体积与他的光屁股一样大，并喊道“Eureka！（找到了！）” 吗？
这就是一个洞察。
洞察不是一堆辞藻。
它们可以被记录为文字，但这些文字放在任何其他人面前可能并不会让他们产生洞察。
想象一下与你的祖母分享阿基米德的发现。或你的同事。或一个5岁的孩子。或者是2000多年前与阿基米德生活在同一时代的随便一个青少年。或者是阿基米德在他著名的洗澡奇想一周后。
你会得到一系列的回应，从“那很好，亲爱的”到“嗯?” 到“哇呜”到“当然，我已经知道了。” 而且不一定是这个顺序。
洞察力可能源于文字。
或图像。
或故事。
甚至是洗澡的时候。
传递的媒介并不重要。
5. 如何创造洞察力
How to create insights
没有什么是每个人都能洞察的。
要让观众体验到洞察，需要了解他们是谁：他们已经知道什么，他们如何思考，以及他们想要什么。
当有人说“我没有看到任务洞察……”
这并不意味着：“你的工作是错误的”
它实际上意味着“我没有体验任何视角转换”
如果你能进入每个人的头脑，找出对每个人来说都具有洞察力的事情，分离出能够在他们头脑中打开开关的具体短语，并把这个密码放在你的口袋里，那就太好了。
我敢打赌，你不是一个苏联秘密特工训练师，你无法对人们进行编程，它们也不会在你说“奶油糖果（butterscotch）”后，突然受到启发而采取行动。
如果你想给人们带来真的洞察，你需要走过一条艰难的路。
这意味着你需要了解，作为一名智力工作者，如何融入你的企业，以及从数据到行动所需的必要转换力。
哪些企业需求需要洞察力？ 谁参与其中，他们知道什么，认为自己知道什么？ 人们已经想做什么，为什么？ 在你的企业中，知识如何转化为行动？
我无法用一句话描述所有这些。
6. 我可以给你画个图
But I can draw you a picture
首先，让我们在理想的情况下，在企业环境中制定一个洞察力决策的过程。为了简化，我们将它归结为三个阶段：
图1：从企业需求到建议行动的路径，由Dave Tang(作者本人)绘制
请不要将此作为蓝图或操作指南。它并不意味着要一步一步地遵循，而是对事情可以、应该和确实发生的一般顺序的过度简化的说明。
显然，在现实生活中，步骤可以被跳过、替换或重复执行，但我们将忽略所有这些。
- 商业策略（Business strategy）
有些地方出了问题，或者没有在企业中做得很好。它通常与收益有关，但你需要得到更详细的信息。与收入相关的具体业务问题是什么?确定需要解决的潜在问题，以便在期望的方向上进行更改，这是流程的这一部分的关键。 - 研究计划（Research planning）
在这里，我们假设公司重视根据现实做出决策的文化，或者至少假装会这样做。下一步的行动是弄清楚人们已经知道什么，不知道什么，想知道什么，然后找出一种方法来弥合前进所需的部分差距。某种形式的研究和数据收集通常是这样做的，但如果只有研究人员在场，这个过程不可能成功。你必须让那些你想要提供见解并激励他们采取行动的人参与进来。 - 分析和综合（Analysis and synthesis）
通常情况下，这是科学家和数据迷们“闭门造车”的过程，做他们自己的事情，让数据变得有用，并得出见解。这通常意味着获取原始数据，提取出有趣的部分，使这些部分有意义，然后对应该做些什么做出推断。在学术环境之外，如果研究人员在设计、产品和技术方面也包括他们的合作伙伴，这将会更有效。毕竟，否则研究人员怎么知道明年哪些技术解决方案是可行的呢?
7. 洞察力在哪里?
Where’s the insight?
你不耐烦是对的，我违背了我一贯的建议，对你说了很多话，却没有给你一个直接的答复。如果你还在听我说，下面是:
图2：见解从何而来，涉及到什么(也是作者画的)
这基本上是相同的逻辑，我只是把它变成线性的，在上面添加了一些额外的内容。
提供洞察需要使用你的发现(以数据逻辑的形式，它们背后的含义和影响)，并应用你讲故事的能力，使你的受众觉得他们知道如何开始解决他们的问题。
洞察不是一句话。
但是，一个精心设计的句子，由故事和数据支持，与合适的人一起精心设计，并在合适的环境中传递，可以将一个想法铭刻在那些签署决策并在企业内创造行动的人的脑海中。
这才是你真正想要的!
这并非为了打造完美的演示。
这是为了改变人心和想法。
8. 你如何知道你是否具备了洞察力?
How do you know if you’re going to be insightful?
你不能让一个陌生人来确认你是否有深刻的见解。你永远无法保证一个人的反应会是什么。
但是你可以知道你是否在正确的轨道上。
看看你的智慧，你的收获，你的“洞察”。
回到这个过程的前两步，你要找出要解决的问题，你的听众知道什么，不知道什么，以及假设是不是真的。
问自己一些棘手的问题:
- 这会改变你对问题的理解吗?
- 对比你所知道的，它是有所补充还是自相矛盾？
- 它回答了你一开始的问题了吗?
- 是否有明确的行动或“下一步”来解决问题?
如果所有这些问题的答案都是否定的，你可能需要继续寻找或尝试不同的方法来重构。
您可以沿着这条线一直追溯到业务需求，但是你将在此过程中做出许多假设。
9. 测试你的洞察
Pilot test your big reveal
为了更进一步，你需要走出自我。毕竟，你不是那个“掌控洞察”关键角色。你想影响的是你的合作伙伴。
希望你已经邀请他们参与这个过程，这样他们就能和你一起弄清楚这一切意味着什么。
如果100%的听众完全不知道你在做什么研究，你将很难激发他们的洞察欲望。
在你将你的成果分享给100+人之前，你应该先联系一些关系良好的合作伙伴，这样他们就可以提前预览成果的成稿，并给你反馈。
既然他们参与了这个过程，他们不应该对结果感到超级震惊，但你的发现和演示方式的感染效果到底如何，他们就是最好的温度计。
他们可以告诉你什么是令人新奇的，什么是令人困惑的，什么是显而易见（“no shit, Sherlock”）的类别。
但有趣的是，如果你的团队合作足够好，预测试可能完全没必要。
10. 在真正的表演前，找好“你的托”
Insights are best experienced before the show
这里有一个有趣的假设，洞察是通过一个华丽的讲台，传递给毫无准备的听众的。
这可能会发生，但也可能是一场豪赌。
展示你发现的最好情况是，听众中最重要的人(决策者和影响他们的人)参与了这项研究，他们几乎完全知道你要说什么，并且已经同意了。
基本上，他们已经有了他们的“Eureka！（找到了！）”，并享受和你在一个战壕里的时刻。
他们的反馈可以帮助你勾勒出最具影响力和相关性的框架。
他们已经有了想法或计划，如何将计划变为现实，以及产品路线图上需要改变什么。
他们就在你身边，随时准备发挥自己的影响力，让事情发生。
那些第一次听到你发现的人是那些会陪在你身边的人，或者是从远处看着你的人。
11. 我的洞察并没有改变什么，这是怎么回事?
My insights didn’t change anything, what gives?
如果你正在阅读本文，那么你很有可能是负责通知、指导、推荐和支持构建者、领导者和其他决策者的人之一。
你不做商业决策，而是引导别人这样做。
这意味着你可以做你一生中最好的研究，并且不会导致组织发生明显的变化。
这并不一定意味着你的洞察力需要历练。
即使你没有犯这些常见的错误，也可能有一些外部原因导致你的洞察无法改变现状。一些常见的:
- 时机不对。
企业的运作处于潮起潮落之中。也许现在是年底，人们都在赶着完成项目，所以你的5年计划不是很有吸引力，但如果你在不同的时机给出它，就会很有吸引力。 - 你没有勾搭到合适的决策者。
你可以做一个非常鼓舞人心的演讲，让听众起立鼓掌，流下眼泪，而这些人第二天会若无其事地去上班。一个原因可能是他们站在你这边，但他们没有权力或影响力来做任何事情。你必须提前弄清楚你需要说服谁，并确保你能接触到他们。 - 决策者预期没对齐。
也许首席执行官只是推动解决小问题并进行渐进式改进，而你的宏大创新并没有很好地落地。也许无论你在哪个领域工作，领导者对应该做什么都有自己的看法(让我们面对现实吧，通常是男性)，他只是在做调查研究和打勾。
这里的要点是，你应该尽力而为，但要认识到，归根结底，你的责任仅限于他人的决定。
你不必为别人的行为负责。
原文来源：https://uxdesign.cc/insights-are-not-what-you-think-they-are-c7a159101a2f（2023.12.17）
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